Введение переменной части оплаты труда специалиста кадровой службы

Возможность введения переменной части оплаты труда специалиста кадровой службы.

 

Часть 1. Бриллиантовая рука.

 

Не секрет, что целью работы любого бизнеса является получение прибыли. Еще великий К.Маркс в своем труде «Капитал» описывал формулу работы предприятия как «деньги-товар-деньги». По этой формуле не будем анализировать первые «деньги», т.к. вложения в оборотные и внеоборотные средства – задача инициаторов бизнеса, и никак не зависят от менеджера по персоналу. А вот часть формулы «товар» находится в прямой зависимости от эффективности деятельности всех работников предприятия, в том числе – отдела персонала. Вторые «деньги», т.е. деньги на выходе – это оценка в стоимостном выражении эффективности деятельности всех сотрудников предприятия, и эту оценку вправе делать только тот, кто вложил деньги первоначально. Соответственно, эффективность деятельности менеджера по персоналу находится в связке с эффективностью деятельности всех служб предприятия и их руководителей. Причем, если менеджер по персоналу подбирает работников всех служб, то руководители ему в этом помогают (или мешают).

 

Менеджер по персоналу в идеале должен быть координатором 3 процессов: привлечения, адаптации, мотивации/удержания. На деле получается, что он зачастую «затыкает дыры», вместо того, чтобы отладить всю систему. Такой менеджер по персоналу в данном случае лишь отрабатывает свой маленький оклад. Идеей данной статьи является желание рассмотреть возможность разработки системы материальной мотивации специалиста кадровой службы в привязке к результатам деятельности предприятия в целом.

 

Рассмотрим теперь каждый аспект деятельности специалиста кадровой службы в отдельности. Привлечение работников на предприятие имеет порой решающее значение для общего функционирования и прибыли компании. Привлечение – это не только расходы по поиску и отбору работников, но и расходы по содержанию рабочего места в отсутствие сотрудника, а также недополученная прибыль из-за отсутствия выполненной работы. Получается, что каждый день незаполненной вакансии чреват для предприятия недополученной прибылью или, как минимум, убытками, связанными с содержанием рабочего места. Таким образом, каждый сэкономленный день выливается для организации во вполне определенную сумму. И специалист по привлечению и найму, причастный к заполнению вакансии в кратчайшие сроки, а значит, экономящий расходы, может и должен получать свой процент от сэкономленной суммы. Возможные убытки предприятия, на которые оказывает влияние деятельность HR-а, можно рассчитать следующим путем:

 

Убытки найма = (ДВР-ДОВ)*(НП+РСРМ)+РЗВ, где

 

ДВР – дата выхода кандидата на работу, ДОВ - дата открытия вакансии, НП – нормы прибыли по должности, РСРМ – расходы по содержанию рабочего места, РЗВ – расходы, связанные с заполнением вакансии.

Чем меньше в итоге сумма убытков, тем лучше работает менеджер по персоналу, тем, соответственно, выше должно быть его итоговое вознаграждение.

 

Также есть возможность рассчитать влияние процесса адаптации и мотивации на прибыль предприятия, на которые прямое влияние оказывает работа менеджера по персоналу.

 

Рассмотрим систему адаптации не с точки зрения удовлетворенности работника новым местом труда, а с точки зрения экономической: когда процесс адаптации – это процесс, в течение которого новый работник движется по пути ожиданий работодателя от некой начальной точки (даты выхода на работу) до достижения плановых значений. Процесс адаптации несет на себе расходы, связанные не только с работой менеджера по персоналу, линейных руководителей и коллег, но и с пока еще недостаточно результативной трудовой деятельностью новичка. Порой процесс эффективной трудовой адаптации может нивелировать ошибки при отборе (как и наоборот: если взять на работу высококвалифицированного работника, он адаптируется гораздо быстрее прочих. Возможно, поэтому многие работодатели, во имя сокращения срока адаптации, а, следовательно, и убытков от нее, обращаются за подбором высоковалифицированного персонала в рекрутинговые агентства).

 

Зависимость повышения эффективности деятельности нового сотрудника от процесса адаптации может быть выражена следующей формулой:

 

, где

 

ДВР – дата выхода на работу, ДДП – дата достижения плана, t – время адаптации, dt  - переменная, f(t) – функция прироста показателей во времени по пути достижения плана.

Итак, чем меньше убытки, связанные с введением сотрудника в должность, тем лучше работает менеджер по персоналу, а также линейные руководители, и убытки во время адаптации можно выразить формулой:

Убытки адаптации = (ДДП-ДВР)*НП - + (ДДП-ДВР)*(ВМП*ПЧЗД+ВЛМ*ПЧЗД) + РСРМ + ПЧЗД, где

 

ДВР – дата выхода на работу, ДДП – дата достижения плана, t – время адаптации, dt  - переменная, f(t) – функция прироста показателей во времени по пути достижения плана, НП – нормы прибыли по должности, РСРМ – расходы по содержанию рабочего места, ВМП – время менеджера по персоналу, ВЛМ – время линейного менеджера, ПЧЗД – постоянная часть зарплаты по должности (у каждой должности они разные, так, например, у менеджера по персоналу ПЧЗМП, у линейного менеджера ПЧЗЛМ и т.д.).

 

Наконец, перейдем к рассмотрению не менее важного аспекта деятельности менеджера по персоналу – мотивации. Система мотивации преследует цели удержания персонала на предприятии, а также удержания постоянной эффективности деятельности когда-то нанятого и адаптированного работника. В период стабильной работы сотрудника не предполагается убытков, а работа HR-а описывается формулой:

 

Издержки на мотивацию = (ДНС-ДДП)*(ВМП*ПЧЗД+ ВЛМ*ПЧЗД), где

 

ДНС – дата начала стагнации, т.е. время, после которого работник больше не может выполнять план по зависящим только от него причинам; ДДП – дата достижения плана, ВМП – время менеджера по персоналу, ВЛМ – время линейного менеджера, ПЧЗД – постоянная часть зарплаты по должности.

 

С момента достижения точки начала стагнации снова начинаются убытки – на этот раз убытки удержания. Ведь когда человек регулярно не выполняет план, начинается работа по его ремотивации, а если, несмотря на все усилия менеджера по персоналу, он достигает точки достижения деградации (то есть прибыль длительный период оказывается меньше издержек по содержанию рабочего места и постоянной части зарплаты), компании обычно расстаются с таким работником.

Убытки удержания = (ДДД-ДНС)*НП - + (ДДД-ДНС)*(ВМП*ПЧЗД+ВЛМ*ПЧЗД) + РСРМ + ПЧЗД, где

 

ДДД – дата достижения деградации, ДНС – дата начала стагнации, t – время ремотивации, dt  - переменная, f(t) – функция снижения показателей во времени по пути удаления от плановых, НП – нормы прибыли по должности, РСРМ – расходы по содержанию рабочего места, ВМП – время менеджера по персоналу, ВЛМ – время линейного менеджера, ПЧЗД – постоянная часть зарплаты по должности (напомним, что у каждой должности они разные).

 

И чем меньше убытки, тем выше должна быть оплата труда менеджера по персоналу. А значит, задачей кадровой службы является раннее распознавание ДНС с тем, чтобы не доводить дело до  наступления ДДД, а начать раньше ремотивацию или уволить сотрудника для сокращения убытков.

 

Представим, что перед предприятием стоит задача  заполнить внезапно освободившуюся вакансию, например, менеджера по продажам. В условиях отсутствия нового менеджера по продажам предприятие несет убытки, связанные с недополучением прибыли по сравнению с прибылью, приносимой эффективно работающим менеджером.

 

Данный процесс можно представить с помощью рисунка. На Рис.1. по оси у откладываются расходы и доходы, по оси х – время в днях


 

Рис.1. График достижения плановых показателей.

Доходы

 

 

 

 

 

 

дата достижения

плановых показателей

 

 

 

 

 

 

 

 

                        дата выхода

на работу

Время, дни

 

расходы по содержанию рабочего места

 

                                   постоянная часть з/платы менеджера

Расходы

 

Стабильная работа менеджера описывается формулой y = НП, где y – постоянная норма прибыли. См. Рис.2. И чем дольше не наступает дата начала стагнации (ДНС), тем лучше работа отдела персонала.


 

Рис.2. График доход при стабильной работе.

Доходы

 

 

 

 

 

 

 

                                   у (доходы) = НП

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Время, дни

 

расходы по содержанию рабочего места

 

 

                        постоянная часть з/платы менеджера

Расходы

 

Наконец, обратимся к периоду работы менеджера, когда он снижает свои трудовые показатели. На Рис.3. представлен график, отражающий движение по кривой эффективности труда от даты начала стагнации до даты достижения деградации (ДДД), после этой точки сотрудника увольняют, либо он уходит сам. Причем, промежуток между ДНС и ДДД характеризуется работой HR-а по ремотивации менеджера.


 

Рис.3. График снижения производительности труда.

Доходы

 

 

 

 

 

 

            дата начала стагнации

 

 

 

 

 

 

                                               Период ремотивации

 

 

Время, дни

 

                                                                                                          дата достижения деградации

 

расходы по содержанию рабочего места                                                                                             

 

 

                                   постоянная часть з/платы менеджера

 

Расходы

 

Опираясь на изложенные выше соображения относительно привязки труда менеджера по персоналу к общей прибыли предприятия, можно сделать вывод о том, что, вопреки распространенному мнению, рассчитать переменную часть оплаты его труда можно. Однако для реализации этих расчетов необходимо соблюдение ряда условий, о которых рассказано во второй части данной статьи.

 

Часть 2. Костяная нога.

 

Как давно замечено, человеческий фактор – вещь переменчивая, неустойчивая, и работать с ним крайне тяжело. В работе менеджера по персоналу сталкиваться с указанным фактором приходится не только в отношении нанимаемого, адаптируемого и стимулируемого персонала, но и в отношении партнеров по данным процессам – линейных руководителей, и в отношении руководства компании, и в отношении собственников. Также свой отпечаток накладывает общая ситуация в отрасли, ситуация в стране и даже в мире.

 

Так, вернемся к примеру с менеджером по продажам. Представьте, что менеджеру по персоналу удается без привлечения дополнительных средств находить нужных специалистов. После прохождения собеседования в службе персонала, они направляются к линейному руководителю, который одного за другим признает не подходящим: то ему не нравится, что это женщина, то у молодого человека шрам у виска, то этот просто не понравился, а тот – является племянником личного врага. Попробуй тут закрыть вакансию в короткие сроки! В идеале же линейный руководитель знает, что ему посылают уже отбранных претенедентов и должен был бы выбрать из 2-3 кандидатов, направленных к нему HR-службой. Но как часто это встречается в Вашей практике? И что делать, если нужный кандидат всего один?

 

Далее. Допустим, на этапе найма препоны не встретились, и менеджер вышел на работу. Здесь, по идее, должен включиться механизм адаптации нового работника, в который включены как действия HR-а, так и кураторство линейного руководителя, и даже положительный настрой более опытных коллег. Но линейный либо слишком занят, либо прямо пренебрегает своими обязанностями по введению сотрудника в должность. Более опытные коллеги посмеиваются над новичком, и не только не принимают в свой круг, но и озабочены, прежде всего, тем, чтобы оградить «свою грядку» от посягательств «пришельца» (иначе говоря, не хотят делиться опытом и наработанными клиентами, а также территориями влияния). Долго ли проработает новый сотрудник в таком враждебном климате?

 

Ну, а если и в коллективе все хорошо, и непосредственный начальник помог адаптировать вновь нанятого работника, и человек готов приносить прибыль, но оказалось, что товар фирмы слишком дорог, существуют более дешевые заменители, или вообще он морально устарел, и сбыть его почти невозможно, что может сделать HRM в рамках эффективной мотивации нанятого менеджера? Ведь это задача учредителя – определять, что продаем, кому и за сколько.

 

А что можно сделать, если руководство предприятия берет неоправданные кредиты, ввязывается в рискованные проекты, и предприятие оказывается на грани банкротства. Начинают урезать зарплаты, сокращать персонал. Причем здесь эффективность работы менеджера по персоналу?

 

А как оценить влияние государства, общества, экономики в целом и многое другое – в глобальном плане? Что если снова грянет дефолт, подобный кризису 1998 года? Или на нас нападут США, обвиняя в уходе от демократического пути развития? Где здесь возможность для HR-а снизить негативные воздействия на прибыль его компании?

 

Учесть все эти факторы, а тем более предвидеть их возникновение, развитие и степень влияния на процесс стаффинга невозможно. Невозможно поэтому точно определить степень воздействия менеджера по персоналу на процесс получения предприятием прибыли, а, следовательно, невозможно и ввести такую немаловажную составляющую в системе оплаты труда менеджеров по персоналу, как переменная (или бонусная) часть.

 

Дмитриева Алла Николаевна – директор Департамента рекрутмента консалтинговой компании «Prime Personnel».

Солодкий Дмитрий Михайлович – генеральный директор консалтинговой компании «Prime Personnel».